1	Ⅰ部　日本企業の基本的な性格 (1)長期的な視野に立って意志決定を行う、 (2)社員全員が意欲的に働き、集団として企業を支える、これらの性格より多数参加型意志決定（コンセンサス）方式終身雇用制年功序列制社内教育重視日本企業の強み＝社員に労働意欲を持たせている日本企業の基本的性格の由来日本人の性格、例えば未来指向型、グループ帰属意識などに帰結させることができる
2	１　日本企業の特徴多数参加型意志決定日本型リーダーと西欧型リーダー日本企業の意志決定方法と西欧企業の意志決定方法の違い日本的リーダーと西欧的リーダーを比較すれば一目了然【例：アメリカの大統領と日本の首相】
3	アメリカの大統領指導者として自らの信じる方向に国を導いて行くという務めを果たす重要な意志決定はすべて自らする「スーパーマン型」集団主義の国日本ではリーダーの役割優秀な部下を選びその能力を十分に発揮させることこのタイプのリーダーの成功の秘訣人望があり部下が一生懸命働くような人部下の素質・能力を正しく評価できる必要日本的リーダーは「人望型」と呼べる
4	個人型企業と集団型企業１日本と西欧の企業におけるリーダー（企業幹部、例えば社長・重役・中間管理職）の役割アメリカ型企業スーパーマン的リーダーが必死に働いて社員・労働者達を引っ張る日本型企業多くの社員・労働者達が意欲的に働き、集団として企業を支える
5	個人型企業と集団型企業２「個人型企業」ではリーダーが優秀でありさえすれば企業は成功「集団型企業」では社員達が意欲を持たなければうまく行かない日本型企業では意志決定においても、「社員・労働者達にやる気を起こさせる方式」を取り入れる必要
6	(1)個人型企業企業幹部が意志決定を行い、その決定が下部組織（一般社員・労働者）に指令として一方的に伝えられる「軍隊式」指令がうまく実行されなければ実行責任者が首になる
7	(2)集団型企業最終的な意志決定を下す前に、問題に関わる多くの人達の意向・考えかたを聞く実行を担当する下部組織の一部も意志決定のプロセスに参加意向をある程度反映する機会を与えられるこれは集団型企業で社員・労働者達にやる気を起こさせる工夫「多数参加型」と呼ぶ
8	多数参加型意志決定方式の利点 ①：多数の知恵を活用する多数参加型の意志決定では、問題に関わっている全員のアイデアを汲み取ることができる例：生産性を高める方法：工場で作業している人達の方は、社長・部長・工場長などよりも効果的なアイデア下部組織の情報・知恵を無視する軍隊式の意志決定よりも、情報も知恵も有効に利用してる集団型企業では知恵を絞り出すことにも集団を利用している
9	【年功序列制度では平社員の方が優れている？】年功序列とは「勤続年数が長くなるにつれて出世する制度」この制度のもとでは頭抜けた才能がある人でも長い間、下部組織の一員として過ごす平社員の中にも優れた知恵を持っている人が多数いる年功序列制度でも、多数参加型意志決定方式では、下部組織の優れた才能を生かすことができる
10	コンセンサス型意志決定の欠点：決定に時間がかかる問題に関わる多くの人達の意向を汲み取ろうとすれば、最終的決定までに時間がかかる人の立場・個性が違えばその意見も異なる少数のリーダーが専横的に決定を下す場合決定に至るまでの時間は短い関係者すべての納得を得ようとすれば、最終的合意が形成されるまでに長い時間が必要例えば、会長・社長・重役という同じような立場の3人の意見を調整するのに比べれば、担当する仕事も立場も異なる30人の意見をまとめるのは大変手間がかかる
11	【コンセンサス形成における「根回しの役割」】多数参加型の意志決定では、「対立する幾つもの原案が提出⇒ 正式の会議でおおっぴらに討議⇒ 最も良い案が最終決定というパターンは取らない
12	１つの原案が作成されるが、いきなり正式の会議に提出されることはない問題に深く関わる多くの人達（部課）の原案に対する反応が前もって調べられる異論を唱える人がある場合には、それも反映すようにある程度修正されるこのような合意形成の過程は「根回し」と呼ばれる最終的にはすべての関係者が納得するような原案が作られる正式の会議では実質的な討議は行われず、形式的に、しかし正式に最終決定が下される
13	多数参加型意志決定方式の利点 ②：素早く効果的に実行される素早くかつ効果的に実行される傾向 (1)実行担当者が、決定に至るまでの過程で問題を検討している内容を正しく把握している（軍隊式では命令されるだけだから、指令内容を誤解する可能性がある） (2)実行担当者の意見が決定に反映されていれば、実行不可能な内容にはならない（企業幹部による独断的決定の場合には、実行する下部組織の能力を無視した内容になる危険性がある） (3)実行担当者が決定に参加し納得しているため「やる気」が生まれる（軍隊式意志決定方式では、実行する労働者達に責任感・積極性が伴わない）、集団型企業では社員・労働者達の「やる気」が頼り⇒ 多数参加型意志決定方式は重要な役割
14	【ナンセンスな命令をまじめに実行することの難しさ】実行担当者の目から見て「命令がナンセンスなこと」であっても、軍隊式組織では命令は実行されねばならない「馬鹿げた命令」の実行に全力を尽くすのは難しい普通の人間なら「適当に」仕事をする
15	企業にとって重要な行動であるかもしれない多数参加型の意志決定方式では、実行を担当する下部組織も状況を把握している指令の重要性を理解して行動できる状況変化で指令が適切でなくなれば臨機応変に処置することも可能
16	年功序列の功罪リーダー以外はやる気を失う能力序列制度能力主義のアメリカでは優れた人材は年齢に関係なく昇進する機会「能力序列制度」で優秀な人材を活用するほうが、企業運営が効率的になるこれは個人型企業にとって理想の昇進制度この方式では若くして企業のリーダーとなった人達は頑張る選別に漏れた大半の人々はやる気を失ってしまう頑張っても未来に見込みがないと分かれば人は頑張らなくなる
17	【特定個人が頑張りさえすればうまく行く企業】能力のある個人をどんどん引き立てる方式の方が、うまく行く分野もある少数リーダーが頑張りさえすれば、他の人達がバカンスのことばかり考えていても、優れた成果を生むケース研究開発部門がそんな分野の例少数の優れたリーダーが存在していても、他の人々が「やる気」を持たないようでは、質の良い製品を大量生産することは困難⇒ 大規模な製造企業では個人型組織はうまく作用しない
18	長く続くライバル関係１年功序列制度（年功昇進制と年功賃金制）でも能力のある人とそうでない人の間では地位に差が出てくるそれは長い年月を経て徐々に現れるこのため同時期に入社した人達（同期生）の間でのライバル関係は長く続く定年間近には当然勝負はついているが、それまでの長い間同期生は同じ土俵で競争し続ける
19	長く続くライバル関係２これは、年齢に関係なく能力で地位が決められる能力序列制度とは全然違う能力序列制度では短期間で勝負が明らかになってしまう大半の人は若くして出世の見込みがないことが分かり、「やる気」を無くしてしまう個人型企業ではこれも大した問題とならないかもしれない集団型企業では致命的年功序列制度では決定的な差がつくまでの長期間、多くの人達が頑張る⇒ 集団型企業に適している
20	長く続くライバル関係３【どの大学を出ても会社での出発点は同じ？】ハーバード大学の経営管理修士を取った人は、始めから企業幹部として採用される（20代で年収1000万円以上だ）名の通っていない大学を卒業し、平社員として入社した人達とは、出発時点で決定的な差がついている日本ではこんなことは起こらないどこの大学を出ていても新入社員は全員平社員だから、出発点では同期生は一線に並ぶ「用意ドーン！」で一斉に走りだすが、やはりあまり差が開かない集団型企業ではチームワークが大事だから、１人だけが早く走るのは望ましくない脚力があってもトップで走らず、遅れ気味の走者を助けるタイプが人望を集めて日本型リーダーとなる
21	若者しかいない企業１【「若者しかいない企業」における年功序列制度】比較的新しい企業では勤続年数の長い人がいないから年功序列制度は意味がない社員全体が若く全員が同期生のように同じレベルで競争する⇒ 能力序列制度のほうが皆を意欲的にさせる能力主義の企業には「競争的な環境を好む自信家の人達」が集まってくる年功序列制度の企業よりもはるかにエネルギッシュな企業になる傾向があるこのような企業も年月が経てば能力序列制度の欠点が現れてくる出世競争に破れた人達が意欲を失う問題
22	若者しかいない企業２これを避けるには意欲を無くしてしまった古手社員を解雇し野心に満ちた若者を新たに採用するパターンを繰り返さねばならない若い頃には能力主義を信奉し、そのおかげで早く出世して企業幹部になった人達も、年を取れば（能力が低下するから）年功序列に頼らないと自分の地位を守れない企業幹部が年を取り年功序列制度を望ましいと思うようになれば、その企業もまもなく日本的な集団型企業に生まれ変わる
23	長期的戦略の重視１企業による長期的戦略の重視アメリカ企業は目前の利益を重視アメリカやヨーロッパの企業の経営者・所有者（株主）の多くは短期的な利潤獲得を第一に考える株主の視野が短期的で「企業の毎期の利潤の変化」に一喜一憂経営者は次期の利潤をいかにして増加するかに苦心している機械設備や研究開発に資金を投資する場合にも、短期間に大きな利益をもたらすかが判断の基準になる
24	長期的戦略の重視２企業が機械設備に1000万ドルの資金を投下する例投資後の 3年間で投下した資金以上の収益（例えば 1200万ドル）が予想されているような場合だけその投資が長期成長をもたらす可能性⇒ 短期的な収益が十分でなければ見捨てられる
25	例：ＴＯＢとは？資金のある企業が手っとり早く利潤をあげる方法として、他企業を買収することもある買収した企業の利潤が自分のものになるから企業の発行している株の過半数を購入すればその企業を「乗っ取る」ことができる「企業乗っ取りを目指して株式を一般から買い付けること」は Take Over Bid、略してＴＯＢ短期的な利潤獲得を第一に考えるアメリカでは日常茶飯事に行われている株価が利潤の大きさと連動⇒ 利潤が短期的にでも減少すれば株価が低下して乗っ取られる危険経営者はますます毎期の利潤の大きさに一喜一憂する結果になる
26	長期的戦略の重視３長期的な視野に立つ企業こんなケースでもすばやく設備拡張に資金を投下する将来のことを考える「他の企業に先駆けて投資すれば、需要が増加した暁にはマーケットシェアも高くなり利潤も増加する」
27	長期的戦略の重視４【日本企業の長期的視野の例：将来のための設備投資】産業全体としての需要が年々徐々に増加すると予想される場合短期的利潤を重視する企業であれば、需要が十分に増加するまで設備を拡張しない「早い目に投資すると、需要が設備に見合う水準に達するまでの間、需要不足＝供給超過短期的に十分な利潤をあげられない」と目先の利益を考える
28	長期的戦略の重視５日本企業は長期的成長を重視日本では株主は企業の将来性を重要視し、経営者は企業の成長を第一に考える傾向がある資金を機械設備拡大や研究開発に利用する場合長期的な視野に立って考える短期的に利益を圧迫するおそれがあっても、「将来性がある」と判断されれば投資される
29	広告の比較１【日米企業広告の比較：価格割引広告 VS イメージ広告】テレビ広告にも短期的利潤を求めているか長期的成長を目指しているかの違いがある日本のテレビ広告のほとんどは「消費者が企業の製品に良いイメージを抱くこと」を狙ったイメージ広告この種の広告⇒ 利潤が短期的に増加することは期待できないが長期的には良いイメージを持つ消費者が多くなって企業の成長に貢献しそう
30	広告の比較２アメリカのテレビ広告はかなり日本とは様相が違うイメージ広告もあるが、価格割引キャンペーンを伝える広告も目につく「今月中にフォード製自動車を買えば 500ドルのリベート（価格割引の一種）がある」というような宣伝日本の企業なら、自社製品安売りの宣伝は「一時的な需要増加につながるだけで、長期的には製品イメージを傷つけて成長の妨げになる」と考えるかもしれない
31	研究開発競争【日米比較例：研究開発競争（ベンチャービジネス VS 大企業）】アメリカのすべての企業が短期的で確実な利潤を求めているわけではない研究開発のための投資＝時間がかかり（投下した資金を失う）危険性のある投資（日本と同じくらい）活発に行われている
32	ベンチャービジネス１「将来性はあるけれども危険を伴う投資」は大企業ではない新しい小規模な企業によって担われるケースが多いことアメリカでは「自分の能力を発揮するために自ら事業を起こす」頭抜けて優れた人（「企業家」）あるいは「将来成功したときに利益を得る条件」で資金を出す資本家がたくさんいるこのような人達が組んで生まれるのが「ベンチャービジネス」（直訳すれば、「冒険的事業！」）
33	ベンチャービジネス２日本ではベンチャービジネスは、アメリカほど目だたない長期的視野に立つ日本の大企業は、将来性のある投資には自ら積極的に取り組むからこの典型的な例として、コンピュータの基本部品であるIC（集積回路）があるアメリカでは IC 産業の中心はベンチャービジネス上がりの新しい小企業この産業では 200もの企業が生まれた日本で IC を生産しているのは日本電気、日立、東芝のような巨大企業
34	長期的戦略の長所短期的利益と長期的利益とは両立しない短期的利益を追求すれば長期的利益（成長・発展）は犠牲にされる長期的利益を実現しようとすれば短期的利益が損なわれる
35	短期的利潤を最大化する企業短期的利潤を最大化する企業(Ｔ企業）と将来の成長を追求する企業（Ｃ企業）が競争すれば？短期的にはＴ企業がより大きな利潤をあげて羽振りがよいだろう長期的にはＣ企業が巻き返して優勢になるはず日本企業が長期的な視野に基づいて行動⇒ 国際的な企業競争において有利に作用している
36	利潤かマーケットシェアか【日米比較：利潤かマーケットシェアか】国際的経済環境の変化のため、アメリカにおける日本製自動車の販売価格が随分と高くなったこの機会を利用すればアメリカの自動車企業は ①自分達のマーケットシェアを伸ばし、 ②日本製自動車をアメリカ市場から駆逐して安定した将来を確保できたかもしれない
37	フォードの1987年の利潤実際には短期的な利潤を得る方を選択し、自動車価格を引き上げたその結果、例えばフォードの1987年の利潤は史上空前の大きさになった長期的展望を重視する日本の企業が反対の立場に置かれれば、将来を心配し、価格を低い水準に設定してマーケットシェアを拡大する方を選んだだろう日本市場からアメリカ製自動車を追い払って、以後二度と脅かされないための長期的方策を講じた
38	２　日本の労働市場日本的労働慣行：終身雇用制終身雇用制の実状日本の多くの企業、特に大企業では経営者側も労働者側も終身雇用制を当然のものとして受け入れている終身雇用制では、企業は労働者をいったん受け入れれば定年（多くは 60歳）を迎えるまで解雇しない労働者が失業の憂き目に合うのは企業が倒産したときくらいだろう労働者の方もいったん就職すればその会社に骨を埋めるつもりになるよほどのことがない限り定年前に他の会社に転職することはない
39	解雇・転職これに対してアメリカでは労働者が一生１つの会社に勤務し続けることはまずない景気が悪くなり（売り上げが減って）生産量を減少する必要が出てくれば⇒ 労働者をさっさと解雇労働者は条件（収入・地位）の良い職場を求めて簡単に転職する
40	終身雇用制の存在１【日本に終身雇用制は存在するか】統計表１１－１には日本の大企業の平均勤続年数が示されている入社は 20歳前後で、定年は大体 60歳だから、終身雇用制であれば約 40年間勤務することになる 20歳から 60歳までの間に社員が一様に分布されていれば（つまりどの年齢の社員の数も同じであれば）平均的な社員の年齢は 40歳で勤続年数は 20年となる
41	終身雇用制の存在２統計表１を見れば明らかなように実際には平均勤続年数は 20年には達していないこれは企業が雇い入れる労働者数が年々増加しているため若い年齢層ほど社員数が多く、平均的な社員の年齢が40歳に満たないため終身雇用制の場合には、社員の平均年齢から（入社時の年齢である）20を差し引いた値が平均的勤続年数例えば、社員の平均年齢が 30歳であれば、平均勤続年数はほぼ 10年になる統計表１にこの方法を適用して推定するとやはり日本の大企業では終身雇用制に近い慣習が存在
42	終身雇用制の存在３日本企業の勤続年数と男子従業員の平均年齢 ------------------------------------------ 企業　　　　　　　勤続年数　　男子従業員　　　　　　　　　　　　　平均年齢 ------------------------------------------ 富士フィルム　　　　17.1年　　　　38 歳東レ　　　　　　　　19.9　　　　　39.8 ソニー　　　　　　　12.8　　　　　36.7 日立製作所　　　　　15.6　　　　　36.4 ------------------------------------------
43	何故労働者を解雇しない日本企業は何故労働者を解雇しないか？企業（経営者）サイドから見れば、終身雇用制が手かせ足かせになる場合も考えられる（例えば石油ショックのために）需要量・生産量が大幅に減少したとき労働者も大量にあまるが、終身雇用制は労働量の削減を困難にしてコスト（人件費）の上昇を招くコスト上昇は利潤を圧迫するから、調整に失敗すれば倒産する危険もある何故このような危険を冒してまで日本の企業は労働者解雇を避けるのだろうか ①日本企業の視野が長期的であること、 ②日本企業が集団型であることの２つの要因が、その主な理由と思われる
44	長期戦略と終身雇用制経済活動に変化はつきものだから必要な労働量も変化する日本の企業は長期的戦略に基づいて行動⇒ 短期的な需要変動に応じて労働者を解雇/再雇用したりしない短期的利潤を求めるのであれば生産量に合わせて労働量を調整する視野が長期的な企業の対応は異なる終身雇用を保証することで質の良い労働者を確保労働者にやる気を起こさせる企業の長期的な成長・発展には有利と考える
45	集団型企業と終身雇用制景気が悪くなった途端に首になるようでは、大抵の人は一生懸命働く気にはならない個人型企業ではリーダーさえ意欲があれば良い集団型企業にとっては一般労働者の「やる気」は重要終身雇用制のもとでは労働者の運命と企業の運命は同じ企業の発展は社員の社会的地位を向上させるが、企業が失敗すれば失業する終身雇用制は労働者が企業の発展・成長に努力するような心理を生み出す日本の集団型企業は終身雇用制を取り入れることで労働者の「やる気」を確保していると考えられる
46	年功序列制と終身雇用制の関係日本の労働者は何故転職しないか？アメリカでは労働者のほうも待遇の良い企業が見つかればさっさと転職する能力主義の世界では昇進も昇給も個人の働きに応じて与えられる ⇒ 同じ企業に長く勤務しているというだけでは昇進・昇給は期待できない自分の能力を高く評価してくれる企業を捜して次々と転職する方が地位も収入も高くなる
47	勤務先を変える理由アメリカの労働者が転々と勤務先を変える理由の１つはアメリカの能力主義にある年功序列では１つの企業に長く勤務していれば次第に地位も上がり収入も増える ⇒ 労働者はできるだけ転職を避けようとする日本の労働者が終身雇用制を受け入れているのは年功序列制が存在するからと言える年功序列制度は労働者の転職を防ぐことで終身雇用制を裏から支えている
48	あなたならどうするか？後輩が自分を追い越してどんどん出世していくのを見る ⇒ 「この会社は私に適してないのではないか『自分を正しく評価してくれる会社』がどこかにあるのではないか」と考えるようになっても不思議ではないそんなところへ、自分の能力を高く評価し、良い地位・高い給料で勧誘する会社が現れたら ⇒ あなたはどうするか
49	社内教育１終身雇用制は社内教育を可能にする日本の企業では労働者を採用⇒ 入社後2,3カ月程度は社内での教育に専念多くの企業が全費用を負担して、社員を外国の大学院に送って教育を受けさせたりもする実務に付いた後も数年ごとに配置転換して企業内の職場を移動 ⇒ さまざまな技能を学ばせ経験を積ませる
50	社内教育２この社内教育は終身雇用制のもとでのみ可能社内教育を終えた途端に退社するようでは企業の努力も無駄になるから終身雇用制の慣習がないアメリカでは、企業が本格的に社員を教育することはない始めから仕事ができる経験労働者を雇い入れようとする「労働者を働かせることに専念する企業」と比較すれば、時間をかけて本格的に労働者を教育する企業の方が、長期的には労働者の能力を高め生産性を上げる結果になる
51	配置転換の重要性1 技術革新の導入が容易になる終身雇用制が存在するため日本の労働者は、長い会社人生を通してさまざまな職場を転々と動く例：入社後 6カ月間は社内教育その後神奈川の工場勤務が 2年広島支店販売部に 5年大阪支社コンピュータ部に 3年東京本社総務部に 3年札幌支社人事部に 7年東京本社経理部に 5年といった具合
52	配置転換の重要性2 配置転換はいろいろな効果をもたらすかっての同僚がさまざまな部課に配置されている ⇒ 社内間のコミュニケーションが円滑になるメンバーがどんどん入れ替わるためマンネリズムに陥って沈滞するのを防ぐ
53	配置転換の重要性3 最も重要なのは労働者の適応力を高めて技術革新の導入を容易にすること 20年間なんの変化も経験していなければ、労働者は変化を拒否するようになる企業も「急激な変化をもたらす技術革新」の導入に慎重にならざるをえないところが、配置転換を経験している労働者はそのたびに新しい技能を収得している変化に順応する経験があるから、技術革新に対しても拒否反応が生まれない企業はスムースに技術革新を導入することができる
54	配置転換の重要性4：各部門で意志決定：企業全体の利益を考えて対処すること必要配置転換＝いろいろな部門の知識->さまざまな立場より問題を検討する機会特定の部門にいる人も企業全体のことを考えて決断を下す全体的視野に立って始めて整合性のある方策を工夫することが可能視野を広めること」も配置転換の大切な効果の１つ配置転換＝問題を複数の視点より総合的に分析する能力が生まれる ->効果的なアイデアを生み出すために重要
55	日本労働力の特性日本経済が順調に成長し、国際競争力を高めてきた原因の１つは？日本の労働者が企業成長や経済発展に協力的であったこと企業別労働組合と職能別労働組合「労働組合は企業別」と日本人なら考えるだろう例えば、「全日空の労働組合」のように労働組合には企業名ストライキでも「全日空の労働組合がストライキ」と表現されるところが、企業別に組合を結成するのは日本独特
56	職能別労働組合アメリカやヨーロッパでは普通は職種に対応して労働組合（職能別労働組合）を結成する例えば「飛行機整備工の労働組合」、「航空カウンター勤務者の労働組合」となるこの違いは、日本には終身雇用制があるのに対しアメリカなどの国では解雇・転職が頻繁に起こるという制度差から生じたもの終身雇用制で一生同じ会社に勤めることになれば ⇒ 同じ会社に働く人達の間に連帯意識が生まれ、企業別に労働者が連帯することになる
57	非終身雇用制社会と職能別労働組合終身雇用制の慣行がない社会ではいつ解雇されるか分からない ⇒ ある特定の企業の賃金水準が上昇してもあまり意味がない転職すれば賃金水準の低い企業で働く羽目になるから職能別労働組合を結成して、どの企業でも同じ賃金水準にしておくほうが賢明例えば、飛行機整備工の賃金はどこで働いても時間当たり 12ドル ⇒ ある企業から解雇されて他の企業に勤めることになっても、賃金低下は起こらない
58	円滑な労使関係日本で企業別労働組合ができるのは？「終身雇用制で労働者が企業に結びつけられ、労働者と企業が運命共同体になっている」ため労働者達がこの運命共同体的関係を自覚していることが、日本の労働者の行動パターンを決めている「企業が成功すれば自分も恩恵を受けるし、企業が失敗すれば自分も被害を被る」
59	対立関係というよりは協調関係例えば、ストライキは短期的賃金上昇自分達の企業を傷つけるから、「長期的には自分自身を傷つける結果になる」と考える経営者側も、集団型企業における労働者の「やる気」の大切さを認識している ⇒ 企業の発展に応じて賃金を引き上げた日本の企業別労働組合と経営者側の間は、対立関係というよりは協調関係労働争議は少ないが賃金が上昇するのが日本の特徴
60	品質管理の成功個人型企業ではリーダーは意欲的に働くが、一般従業員の労働意欲に問題が生じる製造業で財を生産するのは一般労働者だが、労働意欲の欠如から無断欠勤が常態になったり、手抜き作業で製品の品質を低下させたりする集団型企業は対照的「やる気」のある労働者達が生産を担当するから、品質の良い製品が生産されることになる終身雇用制のおかげで企業と一体感を持った労働者は、自社製品の品質に誇りを持つようになる
61	統計例：自動車の故障率統計表１１－５はアメリカと日本の自動車の故障頻度を示す統計日本製の自動車はどの年度に生産されたどの車種でも「平均よりも故障がずっと少ない」アメリカ製の場合には車種・年度でかなりばらつきしかも多くは「平均的な故障頻度」、「平均よりも故障が多い」、「よく故障する」のランクになっているこのように生産される財の品質に差が生じるのは？アメリカは個人型企業で日本は集団型企業である事の違いから来ているのかもしれない
62	日米自動車の修理頻度比較１ ---------------------------------------------------------------------------- *　　　よく故障する　　　　　　　　　　平均より故障が多い *　　平均的に故障する　　　　　**　　平均より故障が少ない *　ほとんど故障しない ---------------------------------------------------------------------------- ビュイック　　　　　　シボレー　　　　クライスラー　　　フォードセンチュリー4　　　　カマロ6　　　　　ル・バロン4　　ムスタング8 '82　　*　　　　　　'82　 *　　　　　'82　 *　　　　　'82　 * '83　　 **　　　　　　'83　 *　　　　　 '83　　　　　　　 '83　　 '84　　***　　　　　　'84　 *　　　　　 '84　　　　　　　'84　 *
63	日米自動車の修理頻度比較１オルズモビル　　　　　プリムス　　　　　ポンティアック　　　日産カットラス・シエラ4　ホライゾンTC-3　　ファイアーバードV8　マキシマ '82　　 **　　　　　 '82　 * 　　　　　'82　　*　　　　　 '82　 *** '83　　　　　　　 '83　 *　　　　　'83　　*　　　　　 '83 　*** '84　　*　　　　　 '84　 *　　　　　'84　　*　　　　　 '84　 *** 本田　　　　　　　　　マツダ　　　　　　スバル　　　　　　　トヨタアコード　　　　　　　RX-7　　　　　　　4WD　　　　　　　　カローラ '82　　*　　　　 '82　 *　　　 '82　　*　　　　'82　 * '83　　*　　　　 '83　 * 　　　'83　　*　　　　'83 　* '84　　*　　　　 '84　 *　　　'84　　*　　　　'84　 *** ----------------------------------------------------------------------------

1	Ⅰ部　日本企業の基本的な性格 (1)長期的な視野に立って意志決定を行う、 (2)社員全員が意欲的に働き、集団として企業を支える、これらの性格より多数参加型意志決定（コンセンサス）方式終身雇用制年功序列制社内教育重視日本企業の強み＝社員に労働意欲を持たせている日本企業の基本的性格の由来日本人の性格、例えば未来指向型、グループ帰属意識などに帰結させることができる
2	１　日本企業の特徴多数参加型意志決定日本型リーダーと西欧型リーダー日本企業の意志決定方法と西欧企業の意志決定方法の違い日本的リーダーと西欧的リーダーを比較すれば一目了然【例：アメリカの大統領と日本の首相】
3	アメリカの大統領指導者として自らの信じる方向に国を導いて行くという務めを果たす重要な意志決定はすべて自らする「スーパーマン型」集団主義の国日本ではリーダーの役割優秀な部下を選びその能力を十分に発揮させることこのタイプのリーダーの成功の秘訣人望があり部下が一生懸命働くような人部下の素質・能力を正しく評価できる必要日本的リーダーは「人望型」と呼べる
4	個人型企業と集団型企業１日本と西欧の企業におけるリーダー（企業幹部、例えば社長・重役・中間管理職）の役割アメリカ型企業スーパーマン的リーダーが必死に働いて社員・労働者達を引っ張る日本型企業多くの社員・労働者達が意欲的に働き、集団として企業を支える
5	個人型企業と集団型企業２「個人型企業」ではリーダーが優秀でありさえすれば企業は成功「集団型企業」では社員達が意欲を持たなければうまく行かない日本型企業では意志決定においても、「社員・労働者達にやる気を起こさせる方式」を取り入れる必要
6	(1)個人型企業企業幹部が意志決定を行い、その決定が下部組織（一般社員・労働者）に指令として一方的に伝えられる「軍隊式」指令がうまく実行されなければ実行責任者が首になる
7	(2)集団型企業最終的な意志決定を下す前に、問題に関わる多くの人達の意向・考えかたを聞く実行を担当する下部組織の一部も意志決定のプロセスに参加意向をある程度反映する機会を与えられるこれは集団型企業で社員・労働者達にやる気を起こさせる工夫「多数参加型」と呼ぶ
8	多数参加型意志決定方式の利点 ①：多数の知恵を活用する多数参加型の意志決定では、問題に関わっている全員のアイデアを汲み取ることができる例：生産性を高める方法：工場で作業している人達の方は、社長・部長・工場長などよりも効果的なアイデア下部組織の情報・知恵を無視する軍隊式の意志決定よりも、情報も知恵も有効に利用してる集団型企業では知恵を絞り出すことにも集団を利用している
9	【年功序列制度では平社員の方が優れている？】年功序列とは「勤続年数が長くなるにつれて出世する制度」この制度のもとでは頭抜けた才能がある人でも長い間、下部組織の一員として過ごす平社員の中にも優れた知恵を持っている人が多数いる年功序列制度でも、多数参加型意志決定方式では、下部組織の優れた才能を生かすことができる
10	コンセンサス型意志決定の欠点：決定に時間がかかる問題に関わる多くの人達の意向を汲み取ろうとすれば、最終的決定までに時間がかかる人の立場・個性が違えばその意見も異なる少数のリーダーが専横的に決定を下す場合決定に至るまでの時間は短い関係者すべての納得を得ようとすれば、最終的合意が形成されるまでに長い時間が必要例えば、会長・社長・重役という同じような立場の3人の意見を調整するのに比べれば、担当する仕事も立場も異なる30人の意見をまとめるのは大変手間がかかる
11	【コンセンサス形成における「根回しの役割」】多数参加型の意志決定では、「対立する幾つもの原案が提出⇒ 正式の会議でおおっぴらに討議⇒ 最も良い案が最終決定というパターンは取らない
12	１つの原案が作成されるが、いきなり正式の会議に提出されることはない問題に深く関わる多くの人達（部課）の原案に対する反応が前もって調べられる異論を唱える人がある場合には、それも反映すようにある程度修正されるこのような合意形成の過程は「根回し」と呼ばれる最終的にはすべての関係者が納得するような原案が作られる正式の会議では実質的な討議は行われず、形式的に、しかし正式に最終決定が下される
13	多数参加型意志決定方式の利点 ②：素早く効果的に実行される素早くかつ効果的に実行される傾向 (1)実行担当者が、決定に至るまでの過程で問題を検討している内容を正しく把握している（軍隊式では命令されるだけだから、指令内容を誤解する可能性がある） (2)実行担当者の意見が決定に反映されていれば、実行不可能な内容にはならない（企業幹部による独断的決定の場合には、実行する下部組織の能力を無視した内容になる危険性がある） (3)実行担当者が決定に参加し納得しているため「やる気」が生まれる（軍隊式意志決定方式では、実行する労働者達に責任感・積極性が伴わない）、集団型企業では社員・労働者達の「やる気」が頼り⇒ 多数参加型意志決定方式は重要な役割
14	【ナンセンスな命令をまじめに実行することの難しさ】実行担当者の目から見て「命令がナンセンスなこと」であっても、軍隊式組織では命令は実行されねばならない「馬鹿げた命令」の実行に全力を尽くすのは難しい普通の人間なら「適当に」仕事をする
15	企業にとって重要な行動であるかもしれない多数参加型の意志決定方式では、実行を担当する下部組織も状況を把握している指令の重要性を理解して行動できる状況変化で指令が適切でなくなれば臨機応変に処置することも可能
16	年功序列の功罪リーダー以外はやる気を失う能力序列制度能力主義のアメリカでは優れた人材は年齢に関係なく昇進する機会「能力序列制度」で優秀な人材を活用するほうが、企業運営が効率的になるこれは個人型企業にとって理想の昇進制度この方式では若くして企業のリーダーとなった人達は頑張る選別に漏れた大半の人々はやる気を失ってしまう頑張っても未来に見込みがないと分かれば人は頑張らなくなる
17	【特定個人が頑張りさえすればうまく行く企業】能力のある個人をどんどん引き立てる方式の方が、うまく行く分野もある少数リーダーが頑張りさえすれば、他の人達がバカンスのことばかり考えていても、優れた成果を生むケース研究開発部門がそんな分野の例少数の優れたリーダーが存在していても、他の人々が「やる気」を持たないようでは、質の良い製品を大量生産することは困難⇒ 大規模な製造企業では個人型組織はうまく作用しない
18	長く続くライバル関係１年功序列制度（年功昇進制と年功賃金制）でも能力のある人とそうでない人の間では地位に差が出てくるそれは長い年月を経て徐々に現れるこのため同時期に入社した人達（同期生）の間でのライバル関係は長く続く定年間近には当然勝負はついているが、それまでの長い間同期生は同じ土俵で競争し続ける
19	長く続くライバル関係２これは、年齢に関係なく能力で地位が決められる能力序列制度とは全然違う能力序列制度では短期間で勝負が明らかになってしまう大半の人は若くして出世の見込みがないことが分かり、「やる気」を無くしてしまう個人型企業ではこれも大した問題とならないかもしれない集団型企業では致命的年功序列制度では決定的な差がつくまでの長期間、多くの人達が頑張る⇒ 集団型企業に適している
20	長く続くライバル関係３【どの大学を出ても会社での出発点は同じ？】ハーバード大学の経営管理修士を取った人は、始めから企業幹部として採用される（20代で年収1000万円以上だ）名の通っていない大学を卒業し、平社員として入社した人達とは、出発時点で決定的な差がついている日本ではこんなことは起こらないどこの大学を出ていても新入社員は全員平社員だから、出発点では同期生は一線に並ぶ「用意ドーン！」で一斉に走りだすが、やはりあまり差が開かない集団型企業ではチームワークが大事だから、１人だけが早く走るのは望ましくない脚力があってもトップで走らず、遅れ気味の走者を助けるタイプが人望を集めて日本型リーダーとなる
21	若者しかいない企業１【「若者しかいない企業」における年功序列制度】比較的新しい企業では勤続年数の長い人がいないから年功序列制度は意味がない社員全体が若く全員が同期生のように同じレベルで競争する⇒ 能力序列制度のほうが皆を意欲的にさせる能力主義の企業には「競争的な環境を好む自信家の人達」が集まってくる年功序列制度の企業よりもはるかにエネルギッシュな企業になる傾向があるこのような企業も年月が経てば能力序列制度の欠点が現れてくる出世競争に破れた人達が意欲を失う問題
22	若者しかいない企業２これを避けるには意欲を無くしてしまった古手社員を解雇し野心に満ちた若者を新たに採用するパターンを繰り返さねばならない若い頃には能力主義を信奉し、そのおかげで早く出世して企業幹部になった人達も、年を取れば（能力が低下するから）年功序列に頼らないと自分の地位を守れない企業幹部が年を取り年功序列制度を望ましいと思うようになれば、その企業もまもなく日本的な集団型企業に生まれ変わる
23	長期的戦略の重視１企業による長期的戦略の重視アメリカ企業は目前の利益を重視アメリカやヨーロッパの企業の経営者・所有者（株主）の多くは短期的な利潤獲得を第一に考える株主の視野が短期的で「企業の毎期の利潤の変化」に一喜一憂経営者は次期の利潤をいかにして増加するかに苦心している機械設備や研究開発に資金を投資する場合にも、短期間に大きな利益をもたらすかが判断の基準になる
24	長期的戦略の重視２企業が機械設備に1000万ドルの資金を投下する例投資後の 3年間で投下した資金以上の収益（例えば 1200万ドル）が予想されているような場合だけその投資が長期成長をもたらす可能性⇒ 短期的な収益が十分でなければ見捨てられる
25	例：ＴＯＢとは？資金のある企業が手っとり早く利潤をあげる方法として、他企業を買収することもある買収した企業の利潤が自分のものになるから企業の発行している株の過半数を購入すればその企業を「乗っ取る」ことができる「企業乗っ取りを目指して株式を一般から買い付けること」は Take Over Bid、略してＴＯＢ短期的な利潤獲得を第一に考えるアメリカでは日常茶飯事に行われている株価が利潤の大きさと連動⇒ 利潤が短期的にでも減少すれば株価が低下して乗っ取られる危険経営者はますます毎期の利潤の大きさに一喜一憂する結果になる
26	長期的戦略の重視３長期的な視野に立つ企業こんなケースでもすばやく設備拡張に資金を投下する将来のことを考える「他の企業に先駆けて投資すれば、需要が増加した暁にはマーケットシェアも高くなり利潤も増加する」
27	長期的戦略の重視４【日本企業の長期的視野の例：将来のための設備投資】産業全体としての需要が年々徐々に増加すると予想される場合短期的利潤を重視する企業であれば、需要が十分に増加するまで設備を拡張しない「早い目に投資すると、需要が設備に見合う水準に達するまでの間、需要不足＝供給超過短期的に十分な利潤をあげられない」と目先の利益を考える
28	長期的戦略の重視５日本企業は長期的成長を重視日本では株主は企業の将来性を重要視し、経営者は企業の成長を第一に考える傾向がある資金を機械設備拡大や研究開発に利用する場合長期的な視野に立って考える短期的に利益を圧迫するおそれがあっても、「将来性がある」と判断されれば投資される
29	広告の比較１【日米企業広告の比較：価格割引広告 VS イメージ広告】テレビ広告にも短期的利潤を求めているか長期的成長を目指しているかの違いがある日本のテレビ広告のほとんどは「消費者が企業の製品に良いイメージを抱くこと」を狙ったイメージ広告この種の広告⇒ 利潤が短期的に増加することは期待できないが長期的には良いイメージを持つ消費者が多くなって企業の成長に貢献しそう
30	広告の比較２アメリカのテレビ広告はかなり日本とは様相が違うイメージ広告もあるが、価格割引キャンペーンを伝える広告も目につく「今月中にフォード製自動車を買えば 500ドルのリベート（価格割引の一種）がある」というような宣伝日本の企業なら、自社製品安売りの宣伝は「一時的な需要増加につながるだけで、長期的には製品イメージを傷つけて成長の妨げになる」と考えるかもしれない
31	研究開発競争【日米比較例：研究開発競争（ベンチャービジネス VS 大企業）】アメリカのすべての企業が短期的で確実な利潤を求めているわけではない研究開発のための投資＝時間がかかり（投下した資金を失う）危険性のある投資（日本と同じくらい）活発に行われている
32	ベンチャービジネス１「将来性はあるけれども危険を伴う投資」は大企業ではない新しい小規模な企業によって担われるケースが多いことアメリカでは「自分の能力を発揮するために自ら事業を起こす」頭抜けて優れた人（「企業家」）あるいは「将来成功したときに利益を得る条件」で資金を出す資本家がたくさんいるこのような人達が組んで生まれるのが「ベンチャービジネス」（直訳すれば、「冒険的事業！」）
33	ベンチャービジネス２日本ではベンチャービジネスは、アメリカほど目だたない長期的視野に立つ日本の大企業は、将来性のある投資には自ら積極的に取り組むからこの典型的な例として、コンピュータの基本部品であるIC（集積回路）があるアメリカでは IC 産業の中心はベンチャービジネス上がりの新しい小企業この産業では 200もの企業が生まれた日本で IC を生産しているのは日本電気、日立、東芝のような巨大企業
34	長期的戦略の長所短期的利益と長期的利益とは両立しない短期的利益を追求すれば長期的利益（成長・発展）は犠牲にされる長期的利益を実現しようとすれば短期的利益が損なわれる
35	短期的利潤を最大化する企業短期的利潤を最大化する企業(Ｔ企業）と将来の成長を追求する企業（Ｃ企業）が競争すれば？短期的にはＴ企業がより大きな利潤をあげて羽振りがよいだろう長期的にはＣ企業が巻き返して優勢になるはず日本企業が長期的な視野に基づいて行動⇒ 国際的な企業競争において有利に作用している
36	利潤かマーケットシェアか【日米比較：利潤かマーケットシェアか】国際的経済環境の変化のため、アメリカにおける日本製自動車の販売価格が随分と高くなったこの機会を利用すればアメリカの自動車企業は ①自分達のマーケットシェアを伸ばし、 ②日本製自動車をアメリカ市場から駆逐して安定した将来を確保できたかもしれない
37	フォードの1987年の利潤実際には短期的な利潤を得る方を選択し、自動車価格を引き上げたその結果、例えばフォードの1987年の利潤は史上空前の大きさになった長期的展望を重視する日本の企業が反対の立場に置かれれば、将来を心配し、価格を低い水準に設定してマーケットシェアを拡大する方を選んだだろう日本市場からアメリカ製自動車を追い払って、以後二度と脅かされないための長期的方策を講じた
38	２　日本の労働市場日本的労働慣行：終身雇用制終身雇用制の実状日本の多くの企業、特に大企業では経営者側も労働者側も終身雇用制を当然のものとして受け入れている終身雇用制では、企業は労働者をいったん受け入れれば定年（多くは 60歳）を迎えるまで解雇しない労働者が失業の憂き目に合うのは企業が倒産したときくらいだろう労働者の方もいったん就職すればその会社に骨を埋めるつもりになるよほどのことがない限り定年前に他の会社に転職することはない
39	解雇・転職これに対してアメリカでは労働者が一生１つの会社に勤務し続けることはまずない景気が悪くなり（売り上げが減って）生産量を減少する必要が出てくれば⇒ 労働者をさっさと解雇労働者は条件（収入・地位）の良い職場を求めて簡単に転職する
40	終身雇用制の存在１【日本に終身雇用制は存在するか】統計表１１－１には日本の大企業の平均勤続年数が示されている入社は 20歳前後で、定年は大体 60歳だから、終身雇用制であれば約 40年間勤務することになる 20歳から 60歳までの間に社員が一様に分布されていれば（つまりどの年齢の社員の数も同じであれば）平均的な社員の年齢は 40歳で勤続年数は 20年となる
41	終身雇用制の存在２統計表１を見れば明らかなように実際には平均勤続年数は 20年には達していないこれは企業が雇い入れる労働者数が年々増加しているため若い年齢層ほど社員数が多く、平均的な社員の年齢が40歳に満たないため終身雇用制の場合には、社員の平均年齢から（入社時の年齢である）20を差し引いた値が平均的勤続年数例えば、社員の平均年齢が 30歳であれば、平均勤続年数はほぼ 10年になる統計表１にこの方法を適用して推定するとやはり日本の大企業では終身雇用制に近い慣習が存在
42	終身雇用制の存在３日本企業の勤続年数と男子従業員の平均年齢 ------------------------------------------ 企業　　　　　　　勤続年数　　男子従業員　　　　　　　　　　　　　平均年齢 ------------------------------------------ 富士フィルム　　　　17.1年　　　　38 歳東レ　　　　　　　　19.9　　　　　39.8 ソニー　　　　　　　12.8　　　　　36.7 日立製作所　　　　　15.6　　　　　36.4 ------------------------------------------
43	何故労働者を解雇しない日本企業は何故労働者を解雇しないか？企業（経営者）サイドから見れば、終身雇用制が手かせ足かせになる場合も考えられる（例えば石油ショックのために）需要量・生産量が大幅に減少したとき労働者も大量にあまるが、終身雇用制は労働量の削減を困難にしてコスト（人件費）の上昇を招くコスト上昇は利潤を圧迫するから、調整に失敗すれば倒産する危険もある何故このような危険を冒してまで日本の企業は労働者解雇を避けるのだろうか ①日本企業の視野が長期的であること、 ②日本企業が集団型であることの２つの要因が、その主な理由と思われる
44	長期戦略と終身雇用制経済活動に変化はつきものだから必要な労働量も変化する日本の企業は長期的戦略に基づいて行動⇒ 短期的な需要変動に応じて労働者を解雇/再雇用したりしない短期的利潤を求めるのであれば生産量に合わせて労働量を調整する視野が長期的な企業の対応は異なる終身雇用を保証することで質の良い労働者を確保労働者にやる気を起こさせる企業の長期的な成長・発展には有利と考える
45	集団型企業と終身雇用制景気が悪くなった途端に首になるようでは、大抵の人は一生懸命働く気にはならない個人型企業ではリーダーさえ意欲があれば良い集団型企業にとっては一般労働者の「やる気」は重要終身雇用制のもとでは労働者の運命と企業の運命は同じ企業の発展は社員の社会的地位を向上させるが、企業が失敗すれば失業する終身雇用制は労働者が企業の発展・成長に努力するような心理を生み出す日本の集団型企業は終身雇用制を取り入れることで労働者の「やる気」を確保していると考えられる
46	年功序列制と終身雇用制の関係日本の労働者は何故転職しないか？アメリカでは労働者のほうも待遇の良い企業が見つかればさっさと転職する能力主義の世界では昇進も昇給も個人の働きに応じて与えられる ⇒ 同じ企業に長く勤務しているというだけでは昇進・昇給は期待できない自分の能力を高く評価してくれる企業を捜して次々と転職する方が地位も収入も高くなる
47	勤務先を変える理由アメリカの労働者が転々と勤務先を変える理由の１つはアメリカの能力主義にある年功序列では１つの企業に長く勤務していれば次第に地位も上がり収入も増える ⇒ 労働者はできるだけ転職を避けようとする日本の労働者が終身雇用制を受け入れているのは年功序列制が存在するからと言える年功序列制度は労働者の転職を防ぐことで終身雇用制を裏から支えている
48	あなたならどうするか？後輩が自分を追い越してどんどん出世していくのを見る ⇒ 「この会社は私に適してないのではないか『自分を正しく評価してくれる会社』がどこかにあるのではないか」と考えるようになっても不思議ではないそんなところへ、自分の能力を高く評価し、良い地位・高い給料で勧誘する会社が現れたら ⇒ あなたはどうするか
49	社内教育１終身雇用制は社内教育を可能にする日本の企業では労働者を採用⇒ 入社後2,3カ月程度は社内での教育に専念多くの企業が全費用を負担して、社員を外国の大学院に送って教育を受けさせたりもする実務に付いた後も数年ごとに配置転換して企業内の職場を移動 ⇒ さまざまな技能を学ばせ経験を積ませる
50	社内教育２この社内教育は終身雇用制のもとでのみ可能社内教育を終えた途端に退社するようでは企業の努力も無駄になるから終身雇用制の慣習がないアメリカでは、企業が本格的に社員を教育することはない始めから仕事ができる経験労働者を雇い入れようとする「労働者を働かせることに専念する企業」と比較すれば、時間をかけて本格的に労働者を教育する企業の方が、長期的には労働者の能力を高め生産性を上げる結果になる
51	配置転換の重要性1 技術革新の導入が容易になる終身雇用制が存在するため日本の労働者は、長い会社人生を通してさまざまな職場を転々と動く例：入社後 6カ月間は社内教育その後神奈川の工場勤務が 2年広島支店販売部に 5年大阪支社コンピュータ部に 3年東京本社総務部に 3年札幌支社人事部に 7年東京本社経理部に 5年といった具合
52	配置転換の重要性2 配置転換はいろいろな効果をもたらすかっての同僚がさまざまな部課に配置されている ⇒ 社内間のコミュニケーションが円滑になるメンバーがどんどん入れ替わるためマンネリズムに陥って沈滞するのを防ぐ
53	配置転換の重要性3 最も重要なのは労働者の適応力を高めて技術革新の導入を容易にすること 20年間なんの変化も経験していなければ、労働者は変化を拒否するようになる企業も「急激な変化をもたらす技術革新」の導入に慎重にならざるをえないところが、配置転換を経験している労働者はそのたびに新しい技能を収得している変化に順応する経験があるから、技術革新に対しても拒否反応が生まれない企業はスムースに技術革新を導入することができる
54	配置転換の重要性4：各部門で意志決定：企業全体の利益を考えて対処すること必要配置転換＝いろいろな部門の知識->さまざまな立場より問題を検討する機会特定の部門にいる人も企業全体のことを考えて決断を下す全体的視野に立って始めて整合性のある方策を工夫することが可能視野を広めること」も配置転換の大切な効果の１つ配置転換＝問題を複数の視点より総合的に分析する能力が生まれる ->効果的なアイデアを生み出すために重要
55	日本労働力の特性日本経済が順調に成長し、国際競争力を高めてきた原因の１つは？日本の労働者が企業成長や経済発展に協力的であったこと企業別労働組合と職能別労働組合「労働組合は企業別」と日本人なら考えるだろう例えば、「全日空の労働組合」のように労働組合には企業名ストライキでも「全日空の労働組合がストライキ」と表現されるところが、企業別に組合を結成するのは日本独特
56	職能別労働組合アメリカやヨーロッパでは普通は職種に対応して労働組合（職能別労働組合）を結成する例えば「飛行機整備工の労働組合」、「航空カウンター勤務者の労働組合」となるこの違いは、日本には終身雇用制があるのに対しアメリカなどの国では解雇・転職が頻繁に起こるという制度差から生じたもの終身雇用制で一生同じ会社に勤めることになれば ⇒ 同じ会社に働く人達の間に連帯意識が生まれ、企業別に労働者が連帯することになる
57	非終身雇用制社会と職能別労働組合終身雇用制の慣行がない社会ではいつ解雇されるか分からない ⇒ ある特定の企業の賃金水準が上昇してもあまり意味がない転職すれば賃金水準の低い企業で働く羽目になるから職能別労働組合を結成して、どの企業でも同じ賃金水準にしておくほうが賢明例えば、飛行機整備工の賃金はどこで働いても時間当たり 12ドル ⇒ ある企業から解雇されて他の企業に勤めることになっても、賃金低下は起こらない
58	円滑な労使関係日本で企業別労働組合ができるのは？「終身雇用制で労働者が企業に結びつけられ、労働者と企業が運命共同体になっている」ため労働者達がこの運命共同体的関係を自覚していることが、日本の労働者の行動パターンを決めている「企業が成功すれば自分も恩恵を受けるし、企業が失敗すれば自分も被害を被る」
59	対立関係というよりは協調関係例えば、ストライキは短期的賃金上昇自分達の企業を傷つけるから、「長期的には自分自身を傷つける結果になる」と考える経営者側も、集団型企業における労働者の「やる気」の大切さを認識している ⇒ 企業の発展に応じて賃金を引き上げた日本の企業別労働組合と経営者側の間は、対立関係というよりは協調関係労働争議は少ないが賃金が上昇するのが日本の特徴
60	品質管理の成功個人型企業ではリーダーは意欲的に働くが、一般従業員の労働意欲に問題が生じる製造業で財を生産するのは一般労働者だが、労働意欲の欠如から無断欠勤が常態になったり、手抜き作業で製品の品質を低下させたりする集団型企業は対照的「やる気」のある労働者達が生産を担当するから、品質の良い製品が生産されることになる終身雇用制のおかげで企業と一体感を持った労働者は、自社製品の品質に誇りを持つようになる
61	統計例：自動車の故障率統計表１１－５はアメリカと日本の自動車の故障頻度を示す統計日本製の自動車はどの年度に生産されたどの車種でも「平均よりも故障がずっと少ない」アメリカ製の場合には車種・年度でかなりばらつきしかも多くは「平均的な故障頻度」、「平均よりも故障が多い」、「よく故障する」のランクになっているこのように生産される財の品質に差が生じるのは？アメリカは個人型企業で日本は集団型企業である事の違いから来ているのかもしれない
62	日米自動車の修理頻度比較１ ---------------------------------------------------------------------------- *　　　よく故障する　　　　　　　　　　平均より故障が多い *　　平均的に故障する　　　　　**　　平均より故障が少ない *　ほとんど故障しない ---------------------------------------------------------------------------- ビュイック　　　　　　シボレー　　　　クライスラー　　　フォードセンチュリー4　　　　カマロ6　　　　　ル・バロン4　　ムスタング8 '82　　*　　　　　　'82　 *　　　　　'82　 *　　　　　'82　 * '83　　 **　　　　　　'83　 *　　　　　 '83　　　　　　　 '83　　 '84　　***　　　　　　'84　 *　　　　　 '84　　　　　　　'84　 *
63	日米自動車の修理頻度比較１オルズモビル　　　　　プリムス　　　　　ポンティアック　　　日産カットラス・シエラ4　ホライゾンTC-3　　ファイアーバードV8　マキシマ '82　　 **　　　　　 '82　 * 　　　　　'82　　*　　　　　 '82　 *** '83　　　　　　　 '83　 *　　　　　'83　　*　　　　　 '83 　*** '84　　*　　　　　 '84　 *　　　　　'84　　*　　　　　 '84　 *** 本田　　　　　　　　　マツダ　　　　　　スバル　　　　　　　トヨタアコード　　　　　　　RX-7　　　　　　　4WD　　　　　　　　カローラ '82　　*　　　　 '82　 *　　　 '82　　*　　　　'82　 * '83　　*　　　　 '83　 * 　　　'83　　*　　　　'83 　* '84　　*　　　　 '84　 *　　　'84　　*　　　　'84　 *** ----------------------------------------------------------------------------